从4月份开始，公司的团队定价活动已经进行了两个多月的时间。最近的团队定价给我一个很深刻的感受是：我们团队定价会议的时间越来越短了。从另一个方面来说，我们的定价效率越来越高了。两个月的时间，足够每个人明白自己该准备什么，该了解什么，该如何从自己的角度更好地解决问题。所以在会议上，大家都能够迅速投入，指出问题，再一起商量解决办法。 最近我们团队一直在关注的是我们的墨西哥客户，由于这家客户的案子很多都是来自日本，难度比较大，质量要求也比较高，所以每个人都投入了很多精力。上周客户再次…

　　在团队定价，共同摸索的前期过程中，我们采取的报价策略主要都是基于下面几点： 产品用途，数量，成本基数，加工难度。通常情况下我们总是围绕着价格是否能被客户认可为中心展开讨论最终将报价决定下来。但是这周在对跟我们合作7年的老客户A询的一件新案子进行报价时，我发现，我们之前的考虑到产品价格基数大，按照利润率计算价格过高，因而不按照利润率去报价的想法并不全面。从之前那些利用同样策略报出去的价格所收到的回馈发现，单纯的价格战是不行的，我们要向更深层次的价值靠近。 　　此次，客户让我…

本周，我们拓展队有2次团队报价，而且都成功下单了。经过这2次的团队合作，我有了新的认知。团队报价工作已经开展3个多月了，大家已经很熟练的进入状态，说出自己的理解，以及风险的评估，就单凭这一点来说，大家有了很大的长进。下面我来具体的叙述一下具体的情况。 首先说一下 A客户的案子，9张图纸都是52件 104件的数量的小批量案子，加工难度中等，时间要求不是太紧张；大伙都很兴奋，很久没有尝到这等美菜，但是同时也有一丝担忧。首先我们营业员快速的说明了订单产品的背景，然后我们整合各种信息…

上周为大家介绍了牛鞭效应和它在供应链上会带来的种种麻烦。那么怎样才能避免这样的悲剧再次发生呢？传统的供应链上的每个角色倾向于自行根据客户的订单和自己的预测来安排生产和采购，但这种反应性的供应往往是错误的、滞后的。因为供应链上的每一个角色都有不同于他人的制造周期、订货周期和计划周期，在他们传递需求的数量和时间的时候，不可避免地受到牛鞭效应的影响。只有实时而非周期性地共享这些信息，才能减轻这种规律带来的杀伤力。 如何减少牛鞭效应带来的损害？ （1）减少供货周期，缩短计划周期（比如…

　　在南方的一个小镇上，居民喜欢在下班后到酒吧中休闲娱乐。镇上有很多类似的啤酒馆，每天的啤酒销量大致相当，每种品牌的啤酒销量也比较稳定。有一天，某个酒吧的客人开始争相喝一种”情人”牌的啤酒，但酒吧库存不足导致脱销。酒吧胡老板紧急向零售商加订平时需求量的20%，但仍然不能满足大家对”情人”牌啤酒的需求。第二天，胡老板不得不再加大订量是平时需求量的1.5倍，但是制造商不可能马上增加产量，需在两周以后才开始加班订货、生产、运输和配送。几天之后仍然持续这种情况，而胡老板不愿意丧失千载…