最近公司在进行业务调整，主要是梳理产品和业务聚焦，但这样的调整并不是华能精密的第一次，在这之前，还有数次业务调整，可以说华能精密就是在不断调整中才走到现在的。
学习里斯品类战略就会发现，企业对增长的渴求会导致企业逐渐失去焦点。因为，企业为了实现营收和利润的增长，往往通过不同的方式提供更多类型的产品的服务，包括进入其它市场。里斯认为企业就像橱柜，虽然你有整理，但还是会发现每个橱柜总是在变得越来越乱。所以，每个企业失去焦点似乎本来就是一种自然现象，无需有意促成也会发生。这就是商业世界里的“橱柜定律“。
今天回顾下以前做过业务调整，无不验证了”橱柜定律“的存在，和定期对业务进行整理的重要性。
一，时间：2011年 调整产品：金属切削品，冲压零件加工
2009~2011，这两年经济危机刚过，很多人都憋着一股劲想要发展，我们也没有例外。在客户的需求带动下，我们开始尝试向客户提供批量的零件加工。轴类切削件和冲压加工成了我们重点开发的领域，我们将业务分成两组。一组对应小批量的机械零件和冶工具，一组对应批量加工产品。虽然投入了不少的人力和时间，我也付出了非常大的努力，但价格终究成为挡住我们前进的大山。由于一直不能进入量产，长期不断的样品制作让我们费心费力。我终于下定决心，停止批量金属零件加工新业务的开拓。
二，时间：2012年 调整产品：保健品金属零件，粉末冶金轴承，冲压品电镀
保健品金属零件，粉末冶金轴承，冲压品电镀等业务都是我们在2012年前开发的批量加工业务。虽然这些业务为我们贡献了不少营业额，但利润已经难以为继。记得当时这些产品需要出货时，整个公司都需要停下来对应。在和客户友好协商后，我们逐渐放弃了这部份业务。
三，时间：2013年 调整产品：气动打磨工具，树脂切割片
日元汇率的波动，让我开始考虑日元的汇率平衡。我天真地希望购买日本产品到中国销售，以期将日元通过产品换成人民币。加上当时互联网商城风生水起，我飘飘然地搞了个网络商城，投入资源进行尝试。这一年正是企业文化建设的关键年，我的大部份精力都放在文化建设方面。商城推广不尽人意，相关人员又离职，是舍弃还是继续？当时也非常纠结。幸运的是，离职出国的同事近一年后又回到中国，我便与其协商，将整个工具业务整体打包赠送给他。一方面他也需要工作，刚好对此业务很熟，另一方面，我们也不会因此让客户和合作伙伴受到损失和影响。（现在这项业务也还在顺利进行中）
四，时间：2014年 调整产品：光电事业部：康宁大猩猩玻璃，精机事业部：量少搞不定找我们
经过2012年6月至2013年末近一年半的企业文化建设，我认为公司文化框架已经基本成形。我又开始有精力和同事们一起在业务上面努力。这期间，我有幸认识张有为，并有机会邀请张老师到公司为我们讲解网络营销方面的知识。但他给我们的最大帮助绝不仅限于网络营销方法，更多的是他多年积累的营销管理经验。他不断告诉我们必须要找出差异化，提炼产品卖点，聚焦客户定位.......，在张老师的提导下，我们开始尝试在产品上进行更一步的细节定位。但由于当时的企业情况和团队经验等等因素，我们推进得基本没有章法。对张老师的很多建议也是似懂非懂，凭着感觉进行了细微的业务调整。
加上大家都有较重的业绩压力杠在肩上，业务聚焦的执行在日常工作中并不尽如人意。但即便如此，光电事业部的大猩猩玻璃和精机事业部的量少搞不定找我们的宣传效果还是比较明显。特别是在全员微博的宣传攻势，我们获得了不少曝光机会。这也让我们理解了”卡位“的重要性。
正如里斯战略所言，企业失去焦点的过程缓慢而隐蔽，公司高层很难当下看清分化在发生的作用。我们只有在回顾历史的时候才能看到，不幸的是，那时已经为时太晚。在今天的竞争环境中，企业如果想成功，就必须保持持续聚焦，以便在潜在顾客心智里形成一个强大的认知。而要保持持续聚焦，解决橱柜问题的唯一方法就是定期进行战略的体检，对业务进行整理和修剪。
现在，我们又将迎来新一轮业务调整，而这一次调整与以往的历次都不同。我们不是为了调整而调整，也不是有谁在逼着我们调整。是公司走到创业10年这个节点上，应该要做出的历史选择：我们将在追求全体员工物质与精神两方面幸福的使命促进下，在细分市场做成领导品牌，为人类和社会的进步发展作出贡献！
