@稻盛和夫 塾长说定价就是定死活，定价太高产品卖不出去，定价太低即使有销量但没有利润。他说应该在正确判断产品的价值的基础上，寻求单个产品的利润与销售数量乘积的最大值的某一点，据此为判断定价应该定在客户乐意接受公司又能盈利的交汇点上。如何能够找到这个交汇点呢？
这需要我们对行业和客户都要有深刻的认识。
从行业里来看，我们要了解客户为什么要做这样的设备？设备是用在什么地方？这样的设备能为终端客户带去什么价值？有什么独特的卖点吗？最终能够给消费都带去什么好处呢？设定的使用寿命是多久呢？了解到这些情况，我们就会清楚地知道客户的定位，掌握客户对产品品质，价格，交期等方面的要求，以评估出最合理的价格。因为，只有我们站在行业的角度和客户一起思考，产品的定价才能合理，也更能为客户提供合理的提案建议。
从客户来看，我们要了解为什么选用这款材料？为什么要标注这样的公差？为什么需要这样的表面处理？对外观品质这种主观的判断项目有没有特别要求？等等。了解这些情况是基于在保证客户的设计要求前提下，我们的技术团队和工厂能否制定出最合理的制造工艺和成本控制。稻盛和夫塾长认为：技术人员仅仅是开发新产品和新技术还远远不够，还要深思熟虑如何在保证质量和客户要求的前提下努力降低成本才有可能成为一名称职的技术人员。
另外，我们还要学会站在消费者角度思考！我们生产的某些精密机械零件和盖板玻璃是作为外观部件直接面对消费者的，那么我们就可以换位思考自己购买这款设备会有什么要求呢？我期望看到什么样的产品呢？虽然有些判断会基于主观意识的思考，但是我们如果每天带着不同的眼光去看待客户过来的询价，积极思考，勤于学习，日积月累下来就会获得丰硕的定价经验。
但是现实的情况是即使以客户乐意的价格出售的商品，但企业也不见得会盈利，这又应该怎么办呢？稻盛和夫塾长认为还是要千方百计地降低成本，即在已经定价的情况下如何思考怎样才能挤出利润？定价，采购，生产成本这三者必须联动，不可以孤立进行！定价意味着对生产成本负责，在定价的瞬间就要考虑如何降低成本，反过来正因为对降低成本心中有数才能正地定价。而与供应商领导交涉价格要降到哪种程度，显然不能依靠销售去做这件事情。
综上所述，稻盛和夫塾长提倡的“定价即是经营”的观点在我们華能精密®从事的精密机械加工和玻璃盖板行业来讲显得更加突出。我们不能仅仅让缺乏采购战略的营业担当来负责定价，又不能仅仅让缺乏销售战略的技术员定价，也不能做到让缺乏快速响应时间的经理或总经理来定价。怎么办？这时公司在两年半前建立的【横向组织】制度一下子打通任督二脉：我们可以让横向团队全员参与定价！
就在上周（3月16日~20日）KANOU®一改以前由营业部单独定价的模式，由技术，营业，采购，品管（必要时加入财务）组成的横向组织共同讨论制定卖价。从部份客户的询价试运行情况来看，团队成员反应积极，参与感大大增强。虽然离娴熟掌握合理定价还有很远的路要走，但这一举打破了公司号召大家全员经营但个人又未能参与定价的制度尴尬，为更合理定价打通了制度障碍，为经营型人才搭建了又一个发展平台，为公司的健康财务体系增加了安全系数，为客户的满意度提高增加了更多发力点……
“定价即是经营”的好故事已经在華能精密®开始上演，你我都不是观众而是主角，让我们共同演好这部“大戏”！
