作者：吕华
昨天我的微博，微信，手机短信，QQ等多个平台收到了好多的新年问候，每一条信息都在温馨地提示着我：2013年真的过去了，2014年也真的来了！
回想起2013年2月制定公司2013年经营目标与策略之事仿佛就在昨日，今天已然2014。没有资格说半点抱怨，因为在时间面前人人平等。
从2013年11月开始，我们启动了总结和2014年目标及策略会议。当时还有 部分同事和朋友听闻消息后对我说：“启动时间不是太早了？”这两个月下来，直到昨天（2013年12月31日）下午我们才正式走完2014年经营目标和策 略宣导的所有流程。现在想想，当初的决定还是非常正确的。
回想2012年前，公司的管理属于粗放型，每年做多少业绩？怎么做？谁来做？什 么时候开始做？等等都是我拍脑袋在决定和指挥。一到年底，公司赚了多少钱我也拿不出准确的数据，如何给同事们分钱也没有依据。我强烈地认识到不能这样下 去，于是拜师学艺，在2013年初时正式开始启动全员预算管控和经营策略制定的工作。
借着2012年12月30-31日两天的户外拓展，同事们热情高涨对2013年 充满信心。但如何做好全面预算的来年的经营策略，大家都是大姑娘座花轿第一次，推行起来非常吃力，而且效率非常低，问题点出现也多。我一直很欣赏任正非的 一句话：“先执行，后优化”，抱着用2013年整年来摸索经验的态度，终于在2013年2月（农历年假结束后）才正式向全体同事宣布了整体目标和经营策 略。
2013的经营目标和策略开创了我们华能金日科技真 正全员参与企业经营讨论的第一次，虽然现在想想有些内容现在看来是多么幼稚，但所有的目标与策略都是全体员工一起思考和讨论出来的结果让我相当振奋。当时 我在给全体员工打气时说：”如果我们成功导入了全员预算管控和策略制定的体制，大家的管理能力一定会得到大幅提升，公司管理从此也会上一个新的台阶。”这 一次的调整，让我们真正地拥有了全员认可的总目标，目标又清晰地分配给部门，最后也准确地分配到了每一个人。
有了目标有了策略是不是就一定有好的结果？答案显然是否定的，我们在2013年销售业绩较2012年下滑3%，毛利下滑15%。什么原因呢？我想主要有以下几条：
1，我在工作流程上的设计问题
特别是从事精密机械零件加工的 精机事业部。我们在总结2012年的问题基础上，增加了运营组的组织。出发点是希望，有人能够在营业和采购和工厂之间，承担起产品的生产安排，生产进度跟 进，产品检查，出货一系列的跟进，让营业腾出更多的时间拜访客户对应客户，让采购更加花时间在控制成本和供应商管理上面。
事与愿违，我们拉长了流程不仅没有加速各部门的工作效率，却为此增加了更多的内耗。
于是，我们在2013年12月果断地取消了运营组，将和工厂沟通货期的权利交回 采购，原来运营组的人员分批调入采购部和营业部。这样的调动除了加强采购部的能力以外，营业的出货工作和内部沟通还是由原运营的同事负责，2013年初设 想的解放营业员的初衷并未因此受到影响（现在实施1月后，好的效果已初步体现。有时在想，当时我们怎么就没有想到这么做呢？经验呀，真的是要花钱和时间积 累的，苦呀！）
2，我在人员组织调动的问题
有两个部门有重大调整。一是IT部，二是客服部。这两个都是新部门，我抽调了入 职时间最长的同事负责IT，再调了有精密机械加工技术背景的营业做客户服务工作。初衷是希望IT推广要有对公司丰富经历的人担当，才能有内容，有内涵。在 线客户服务和售后服务如果没有技术背景也无法与客户顺畅沟通。
但问题出在，当时与当事人的沟通并不理想。他们只是被动地接受了我的调动，没有 真正理解我的良苦用心。他们在不理解与徘徊中度过了2013年上半年，中间两位都还闹出过要离职的重大问题。经过耐心沟通，多次协商，他们在下半年才开始 找到状态，但很快并创造出了很多的好成绩。
3，我在营业人员的专业度上面问题
无论是精密机械加工的精机事业部还是康宁大猩猩玻璃的光电事业部，大部份营业人员没有专业的背景。培训策略问题以及管理人员的执行问题，我们一直没有很好地支持营业员成长。他们徘徊在客户和工厂之间，无法取得客户深度的信任，不会深入分析客户需求，偶有小单没有大单。
4，我在中层管理人员的执行力的监督问题
中层管理员永远是企业的腰，他们直不起来，企业根本无法发展。在大家制定好策略 以后，我选择更多地相信管理人员会有效执行。但忽略了他们在执行当中的问题，比如当一个策略执行一段时间以后没有效果，下属开始提出质疑，我们的中层管理 人员开始摇摆了。一次两次后，他们开始忘记掉了策略，又回到了原来的做事习惯。
5，我在中层管理人员上的培训不力问题
对中层的培训我们还没有形成系统和机制，虽然有制定计划，但基本是想到什么培训什么。
中层管理人员的能力没有提升，自然跟不上公司步伐。很多决策到了中层就没有下文，久而久之，一线同事对中层产生了怀疑与不信任，开始有抵触情绪。更多的策略更加无法有效执行。
6，我在预算管控方面的不给力问题
虽然人人头上都有预算指标，但是我们还没有形成机制监督大家执行。很多费用因为 预算不科学不合理的原因，超支，多出！再加上平时宣导不多或不及时，大家有种将预算抛之脑后之谦。这个问题直到2013年11月份，我们启动了最后一季度 的重新预算，才成功将费用控制在合理范围以内。
7，我在没有坚持召开例会上的问题
每月初的经营业绩会，品质指标达成会，预算红绿灯管控会这三个会本应是我的最重要工作内容，我没有坚持要求大家执行，以至于很多问题没有得到及时发现和解决。
8，我在品质管理人员人选上不果断的问题
品质管理部门是非常重要的部门，我一直很重视，也非常希望能建立起强大的品质管理队伍。在前任课长团队管理不力，内部矛盾重重，与其它部门关系合谐的问题上面，我选择的是更多地给机会。但这样并没有带来改变，因为我的不果断处理，浪费了品管部2013年半年的发展时间。
9，我在前线帮助同事不给力的问题
特别是上半年，我将更多的精力用在了内部管理的巩固上面，积分制度，业绩表彰，企业文化等等我都在参与，加上宝安网商会等社会组织的活动，让我身心疲惫，分身乏术。很多同事在有需要时，找不到我或看不到我，特别一些重要的发展机会，因为我没有及时跟进而失去。
10，我在同事们身体健康方面的不给力问题
2013年是我对同事们身体感觉最明显的一年，经常看到有同事生病。我在午间操问题上面没有慎重选择，导致只有形式没有健身效果。同事们的加班时间晚的问题也没有解决，很多同事休息时间不够，连续超负荷工作。
以上是我2013年企业经营中的十大罪过，如果我是职业经理人，上面的每一条都够我被东家炒鱿鱼了。同事们在这样的领导人下面做不出好的业绩，自然是说得过去的。
我们经常说人无完人，这样的借口还真不是我时常挂在嘴边的。做为一个企业的一家之主，就必须要有比常人多的过人之处。
2013的失利，我怨不得任何人。
我不想这家公司死在我的手上，也不想更多的同事在这里看不到希望，更不想我们背后的家人在苦苦等待一年后又看不到衣锦还乡。我要在2014年崛起，我要克服常人容易犯的错误，我要成长得更像一位企业家。
2014年，希望大家再给一个机会，由衷的感谢！
